Agder Bryggeri var dårlig koordinert
Hvorfor gikk det så galt med Agder bryggeri, ikke bare én gang, men to ganger, med en lang brakk-periode imellom? I del 1 så vi på oppstarten av bryggeriet. La meg nå trekke frem til tre spesifikke grunner til problemene: menneskelig overmot, avholdsbevegelsen og Bryggeriforeningen. Først skal vi se på forretningsidéen bak bryggeriet.
Isolert sett virker forretningsidéen sunn. Det var et stort bryggerianlegg – moderne og nybygd. Det var god logistikk med en utskipningshavn like nedenfor, og den prosjekterte side-jernbanen frem til Risør ville passere like ved og knytte bryggeriet til det nasjonale jernbanenettet. Det var rikelig tilgang til is om vinteren for kjøling. Man hadde masse vann av utmerket kvalitet å brygge med. Det fantes allerede et vannfall med eget kraftverk på 80 hestekrefter som kunne drive bryggeriet.
Det var en spennende forretningsidé, etablert i Bossvika, der det hadde fantes mølle og sagbruk siden tidlig 1600-tall. Senere var det drevet iseksport herifra, der man fylte et digert ishus om vinteren og solgte utover året. Det var følgelig allerede var en viss infrastruktur for industrivirksomhet.
 |
Men på den andre siden, bryggeriet ligger ikke akkurat sentralt. Det er nærmest plassert utpå landet, omgitt av avholdsfolk. Dét aspektet skal vi se nærmere på i en senere posting.
Agder Bryggeri ser også ut til å ha stilt seg utenfor et initiativ som intet bryggeri i Norge på den tiden kunne ta seg råd til å ignorere: Bryggeriforeningen. I starten var det kanskje bare en tilfeldighet. Etterhvert ble det en del av forretningsidéen. Uansett var det neppe lurt. Også dét skal vi se på i en senere posting.
Planleggingen av bryggeriet må ha startet allerede i 1898. Allerede fra starten av snumblet ryggeriet i underfinansiering som etterhvert ble kombinert med forsinkelser og fordyringer. Tid og penger er to evige problemer.
Folkene bak i stor grad var forretningsfolk uten spesiell erfaring med bryggeridrift. Man slet med forsinkelser, så selv om folk var ansatt, måtte man betale lønn i 3/4 år før de faktisk kunne ta til å brygge. Slikt koster.
Man fosset frem med et digert anlegg, selv om det var vanskelig å få aksjonærer til å tegne seg. Man startet opp selv om ikke aksjekapitalen er fulltegnet. Man dyttet på og småpresset aksjonærene til å tegne for seg for enda litt mer. Pengene satt ikke løst. Om det skyldes konjunkturene eller forretningsidéen vet jeg ikke – men det var vanskelig å få solgt aksjene.
Folkene bak hadde i liten grad spesialkompetanse på brygging og bryggeridrift, men pytt sann, hvor forskjellig kan brygging egentlig være fra å drive en kolonialhandel eller annen forretningsvirksomhet? Konstellasjonen av kjøpmannsinvestorer fra hovedstaden og lokale interessenter i en middels liten sørlandsby må også ha bydd på problemstillinger og lange kommunkasjonsveier.
Et bryggeri bygger ikke seg selv – etableringen må fôres med hovedsakelig to råvarer: penger og koordinering. Masse koordinering. Alt skal planlegges, sjekkes, følges opp og dobbeltsjekkes. Utstyr skal bestilles og leveringstider skal kalkuleres inn i planene og avstemmes mot hverandre. Dersom du har bommet på en utstyrsdel, må du kanskje vente en hel ny leveringstid på en erstatningsdel. Kontakter skal knyttes. Håndverkere av ymse slag skal bestilles, instrueres, kontrolleres og betales … ja, for ikke å glemme at de skal koordineres.
Bryggeridrift kan nok være mye koordinering, men det blir etterhvert litt rutine over det. Bryggerietablering derimot, det er masse prosjektstyring og koordinering.
Mellom linjene i beskrivelsene av Agder Bryggeri kan vi lese at det manglet litt på koordineringen eller det som vi i dag ville kalt prosjektstyringen. Helt elendig kan det neppe ha vært, for de ble da ferdig, men de hadde ikke økonomi til å tåle rot i prosjekteringen.
Hva om man i stedet for å planlegge og bygge og gjøre alt «riktig», hadde hoppet rett på og etablert seg og fått øl ut på markedet fort som fy, før markedsstrukturene var endelig sementert, og før man man hadde brent av hele egenkapitalen og mere til på oppstarten. Da ville kanskje Agder bryggeri da ha fått en markedsandel som de på sikt kunne overlevd med, snarere enn et utmerket bryggeanlegg uten marked?
Det var ikke noe galt i strategien, men det var trolig galt tidspunkt for den. Om vi ser på E. C. Dahls bryggeri, så soset de rundt i flere år med å skaffe utstyr, ansatte, opplæring, ombygninger osv. Også Frydenlunds bryggeri ble etablert på en grundig måte. Men for Agder var hadde «the window of opportunity» lukket seg da de stod klare til å brygge. De pyntet seg så lenge at de kort og godt kom for sent til festen. De stod og satset på hoppet så lenge at snøen hadde smeltet.
Om vi skal forsøke å dra sammenlikninger med dagens bryggeribølge, så har vi nok også i dag kommet dithen at det ville være dumt å lage en forretningsplan for et stort anlagt bryggeri i et spesialtilpasset nybygg og ren kapitalforbrenning og ingen brygging frem til en bryggestart noen år frem i tid, la oss si 2020.
Ølmarkedet består ikke bare av flasker på butikkhyllene og tørste kjøpere. Det er et digert mangelags biosystem, der logistikk og salgskanaler er essensielle. Agder fikk ikke ut ølet sitt i tilstrekkelig grad. I den tiden opererte man med agentavtaler, slik at en kjøpmann forhandlet øl fra ett bryggeri, ofte som en gjensidig eneavtale, slik at det var kun én kjøpmann i bygda som forhandlet øl fra bestemt bryggeri, og han solgte til gjengjeld ikke øl fra andre bryggerier.
Dersom man skulle inn på et slikt marked, måtte man bygge opp agentavtaler og pleie forholdene til et nett av kjøpmenn. Slikt er tungt arbeide. Idag har vi distributører som ordner dette. Det blir kanskje mindre arbeid for bryggeriene, men det spørs om det blir mer overskudd.
Det er noe underlig og iboende motsetningsfyllt ved bryggerier, ved at de best vokser gradvis, selv om bryggeutstyr er temmelig dårlig egnet for gradvis vekst. Ethvert bryggverk har en øvre produksjonsgrense, og stort sett har man enten uutnyttet overkapasitet eller man har presset systemet på en fordyrende måte for å brygge mer enn det egentlig er konstruert for. Det er sjelden produksjonsvolumet er balansert.
Generelt kan vi si at det ikke holder bare å kunne brygge godt øl, det er et evindelig strev med å skaffe seg markedstilgang: Det kan være vanskeligere å få ølet ut i butikkhylla, enn det er å få kunden til å kjøpe ølet når det først står i butikkhylla. Det gjaldt nok for Agder Bryggeri i for over hundre år siden, og det gjelder fremdeles.